Devenir manager d'une équipe commerciale : ce qui change vraiment

Qu'est-ce qui change quand on devient manager d'une équipe commerciale ? Surtout votre façon de gagner. Votre boulot n'est plus de signer vos affaires, mais de faire en sorte que les autres signent les leurs. Le piège le plus courant, c'est de continuer à vendre à la place de l'équipe. Les premières semaines servent d'abord à connaître chaque commercial, son portefeuille et sa façon de vendre, puis à installer un rythme de suivi simple.

Je suis passée de commerciale à manager du jour au lendemain. J'étais top performer dans mon équipe, et je me suis retrouvée à manager mes deux collègues directs, ceux avec qui je parlais encore process la veille, à la machine à café.

Dans beaucoup d'entreprises, c'est comme ça qu'on devient manager commercial, parce qu'on vendait bien. Sauf qu'un commercial reste quelqu'un d'assez individuel, et qu'un manager doit au contraire s'ouvrir beaucoup plus aux autres. Pour moi, ça a été compliqué.

Pourquoi un très bon commercial ne fait pas forcément un bon manager

Agir vite, reprendre la main quand une affaire glisse, compter d'abord sur soi. Ce qui fait un bon commercial devient souvent un frein quand on manage.

C'est une erreur que j'ai beaucoup faite. Plus je brillais pour que l'équipe fasse ses résultats, moins l'équipe brillait d'elle-même. Je voulais montrer l'exemple, et à force d'être centrée sur mes propres clients et mes propres process, j'en oubliais l'accompagnement.

Une équipe attend d'être guidée, parfois même un peu trop. Entre aider et tout porter à sa place, il y a un juste milieu à trouver, et il dépend beaucoup de l'environnement.

L'un des plus gros challenges du rôle, pour moi, a été de faire prendre conscience à chaque commercial de son propre style et de ses valeurs, et de l'aider à trouver sa personnalité commerciale. Vouloir que tout le monde vende comme vous ne marche pas. Votre façon de vendre tient à votre personnalité, à votre rythme, à votre manière de créer la relation, et elle n'appartient qu'à vous.

Il y a aussi l'adrénaline. Votre job n'est plus de closer, c'est que les autres closent, et au début on ne le vit pas avec la même intensité. Après quelques années de management, elle revient, quand ce sont eux qui billent (dans le recrutement, « biller », c'est générer du chiffre facturé).

Qu'est-ce qui change concrètement dans vos journées ?

Les 121 réguliers avec chaque membre de l'équipe, les weekly sales meetings, le recrutement… Votre agenda se remplit de choses qui n'existaient pas quand vous étiez commercial.

Il y a aussi les forecasts, au trimestre ou à l'année. Parfois, il faut y intégrer des consultants (chez nous, les commerciaux s'appelaient des consultants) qui n'ont pas encore les compétences requises, mais qui coûtent déjà de l'argent à la société. Il faut quand même compter sur un minimum de revenu de leur part.

Et puis il y a les meetings de management, parfois à rallonge, éloignés du terrain, et parfois en désaccord avec vos collègues managers. Mis bout à bout, tout ça peut prendre littéralement deux jours complets par semaine, sans compter le suivi de vos commerciaux.

Ce qui m'a le plus manqué, c'est le contrôle. Pendant que vous êtes en réunion, vous tenez moins vos comptes, et la concurrence a de la place pour s'y installer.

Faut-il encore vendre quand on manage une équipe commerciale ?

Dans mon cas, ma direction me poussait à manager tout en gardant mon billing à son niveau habituel. Ça a été compliqué, et souvent très dur à assumer. En même temps, montrer l'exemple motivait vraiment mon équipe, et ça m'a fait gagner en crédibilité.

Tout dépend du poste, et c'est la première chose à clarifier avec votre direction. Certaines entreprises veulent un manager qui garde un portefeuille, d'autres un manager qui ne vend plus du tout.

Garder des clients reste un jeu dangereux. Il faut être très organisé, tout le monde n'en est pas capable, et on ne peut pas être bon partout. Tout dépend aussi des clients que vous gardez. Continuer à faire du business, oui, mais aller chercher autant de nouveau business qu'avant sans organisation claire devient vite compliqué. Dans ce cas, osez demander de l'aide, un accompagnement ou un coaching, pour mieux gérer votre temps et surtout prioriser.

Garder ses meilleurs comptes, ou les partager ?

Au début, j'ai gardé mes meilleurs comptes pour moi. Puis j'ai vu le manque de temps, le manque de contrôle, et la concurrence prendre de plus en plus de place sur ces comptes-là.

Alors j'ai formé certains de mes consultants, juniors ou non, en back-up sur ces comptes. Ça peut paraître bizarre de confier ses plus gros clients, mais c'est aussi ça, faire confiance à son équipe. Et c'était un terrain connu. Je travaillais certains de ces comptes depuis plus de six ans, on avait droit à l'erreur et je restais le SPOC principal si besoin.

Mes consultants y ont décroché des victoires, et on passait moins à côté d'opportunités. Sur un compte de plus de 2 000 contacts, on est clairement plus fort à plusieurs que seul.

Que faire quand vos anciens collègues deviennent votre équipe ?

C'est fréquent dans les équipes commerciales, où l'on promeut souvent en interne. Vous parliez de vos process, et même de votre vie, autour de la machine à café, et vous voilà la personne au-dessus, celle qui fixe les objectifs.

Avec mes deux collègues, j'en ai parlé franchement, en tête-à-tête. Ce qui change, ce qui ne change pas, comment on allait travailler ensemble. Gagner leur respect et trouver ma place n'a pas été immédiat, et j'ai parfois baissé mes standards par manque de légitimité. Il faut pourtant que chacun comprenne sa place, et au fond, eux aussi le savent.

Si l'un d'eux espérait le poste, mieux vaut aborder le sujet que faire comme s'il n'existait pas. J'y reviendrai dans un prochain article.

Pour aller plus loin

Piloter l'équipe au quotidien, avec les KPI, les revues de pipeline et la progression de chacun, fera l'objet d'un prochain article.

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Si le sujet dépasse votre rôle et concerne l'organisation commerciale de toute l'entreprise, c'est le métier de LVGB Partners, le cabinet de conseil que j'ai cofondé.

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À propos de l'autrice : Ludivine Valera propose un accompagnement professionnel et un conseil en orientation depuis Bruxelles, en visioconférence. Elle a passé plus de huit ans chez Oliver James, cabinet de recrutement international, de consultante à Associate Director : un métier commercial, où elle a vendu, managé et accompagné des équipes. Elle suit actuellement une formation de coach accréditée ICF.